24. mai 2019

Kundestrategi eller produktstrategi?

Hvordan sikre en helhetlig forretningsstrategi og suksess i markedet?

De fleste bedrifter har fokus på produkter i sin forretningsstrategi. I dette ligger et fokus på å ha en overordnet plan for hvordan man skal øke inntjeningen fra sin produktportefølje. De ulike produktene i porteføljen må være mer attraktive enn konkurrentenes produkter, de må være lønnsomme, og de bør være i markeder med vekst. Men de fleste bedrifter har lite eller ingen fokus på en helhetlig kundestrategi. Så lenge bedriften kun har ett produkt er ikke dette noe problem, men så snart man har to eller flere produkter, blir forretningsstrategien mindre effektiv uten en overordnet og helhetlig kundestrategi.

En kundestrategi er en overordnet plan for hvordan bedriften skal øke inntjeningen fra segmentene i sin kundeportefølje. Det betyr en overordnet plan for rekruttering av nye kunder, bevaring av kunder, samt økt inntjening kundene man har i porteføljen.

Helhetlig forretningsstrategi

I en helhetlig forretningsstrategi er kundestrategien og produktstrategien samkjørt slik det er vist i figuren under. Økt inntjening i et kundesegment kommer først og fremst ved at bedriften skaper synergi mellom produktene i de ulike segmentene. For eksempel kan en bank skape synergi mellom låneprodukter, betalingsprodukter, forsikringsprodukter og pensjonsprodukter i et segment (som kan være familie, seniorer, småbedrifter, konsern og så videre). Man lager altså ulike typer av kombinasjoner hvor produkter og tjenester blir skreddersydd for segmentet slik at kunden får en attraktiv løsning.

Segmentering er nøkkelen!

Segmentering er nøkkelen til effektiv og helhetlig markedsstrategi som favner både produkt- og kundestrategien. En god segmentering skal gjøre det enklere å tiltrekke seg og beholde kunder mer effektivt og lønnsomt. Virkemidlene vil være en god kombinasjon av produktfordeler og kundefordeler. Det kan være så enkelt som at man får en ekstra rabatt hvis man kjøper flere produkter fra et forsikringsselskap. Eller det kan være mer sofistikert hvor man gir kunden unike fordeler basert på kundens verdi for selskapet – slik flyselskapene gjør for sine beste forretningskunder.

Noen eksempler kan illustrere betydningen av kundestrategi og strategisk segmentering.

Turoperatør

En turoperatør som selger pakketurer til attraktive destinasjoner hadde stor suksess da de oppdaget at Familiesegmentet og Pluss50 segmentet hadde helt ulike preferanser når de skulle kjøpe tur. De visste for så vidt at Familiesegmentet foretrakk å reise i skoleferiene, men da de ble klar over at Pluss50 hadde størst preferanse for å reise når det ikke var fullt av familier på hotellene, åpnet det seg et hav av nye muligheter. Tidligere hadde de senket prisene utenom skoleferiene fordi de tenkte at skoleferier var høysesong og resten lavsesong. Etter den nye innsikten innså de umiddelbart at dette var helt unødvendig. Videre fant man at Pluss50 var svært betalingsvillig for bedre produkter og andre kundefordeler. Dette la grunnlag for nye former for produktutvikling og annen innovasjon i markedsarbeidet.

Lakseprodusent

Et annet eksempel er en lakseprodusent som identifiserte industri og restauranter som sine to viktigste segmenter. Industrikundene, som videreselger til forbruker gjennom dagligvarehandel, ønsket stabil input av råvarer til sine anlegg. Det vil si at de ikke bare ønsket stabilitet i form av mengde fisk levert pr. dag, men også størrelsen på fisken fordi deres maskiner var laget slik at fisken måtte være innenfor en viss lengde og en viss vekt.
Restaurantene på den annen side, ønsket først og fremst fisk med høy kvalitet og at man kunne levere raskt i takt med endringer i deres egen etterspørsel. Restauranter bruker agenter som ringer rundt til noen faste leverandører som de vet leverer kvalitet og som har pålitelig leveranser. For fiskeprodusenten løste dette et stort problem fordi laksen som produseres kan være både større og mindre enn kravene fra deres industrikunder. Med agentene og deres restaurantkunder kunne de derfor få god pris også for de produktene som industrien ikke ville ta imot. Med denne segmenteringen som utgangspunkt, utviklet fiskeprodusenten en differensiert kundestrategi overfor de to segmentene og ble naturlig nok svært attraktiv i begge segmentene.

Treningssenter

Et tredje eksempel er fra et treningssenter som hadde opplevd sterk vekst med mange nye kunder. Problemet var at de samtidig mistet mange kunder uten at man visste nøyaktig hvorfor og derfor heller ikke hadde noen gode tiltak og iverksette. En dypere analyse av kundeatferden avdekket imidlertid en klar sammenheng mellom bruksmønster og frafall. Man så tydelig to segmenter; nye kunder som umiddelbart brukte treningssenteret regelmessig og nye kunder som bare sporadisk brukte senteret. En nærmere analyse viste at man hadde et segment som allerede var «Aktive», mens det andre segmentet ønsket seg «Ny Livsstil». Dette ble definert som to hovedsegmenter og man startet arbeidet med «on-boarding» for «Ny Livsstil» segmentet med stor suksess.

Ikke enten, eller!

Spørsmålet er ikke om man skal ha produktstrategi eller kundestrategi, men snarere hvordan disse to skal koordineres for å skape bedre synergi!

Steg 1 – Overordnet segmenteringsmodell

Første steg for en vellykket produkt- og kundestrategi, er å få på plass en overordnet strategisk segmenteringsmodell. Dette vil definere hvordan bedriften skal angripe markedsstrategien.

Steg 2 – Dyp innsikt i kundeatferd

Det neste er at man utvikler en dyp innsikt om kundeatferden i de definerte segmentene. Man må vite kundenes behov og motivasjon for å bruke produktene, og ikke minst hva som vil skape attraktivitet og lojalitet.

Steg 3 – Organisering av markedsarbeidet

Det tredje er at segmenteringen må reflekteres i organiseringen av markedsarbeidet. Essensen i en kundesentrisk organisering er at bedriften har dedikerte segmentansvarlige som sørger for at bedriften utvikler og leverer attraktive produktfordeler i kombinasjon med kundefordeler.

Steg 4 – Ledelsesansvar å følge utviklingen av kundeporteføljens lønnsomhet

Det fjerde er at styre og toppledelse etterspør nøkkeltall om segmentene og utviklingen i kundeporteføljens lønnsomhet. Løpende optimalisering gjennomføres deretter gjennom målrettede tiltak i markedsarbeidet.

Selv om en overordnet kundestrategi slik den her er skissert er både logisk og fornuftig er det likevel svært få bedrifter som har dette på plass. Det kan selvsagt være mange grunner til dette, men vi tror den viktigste er at bedriften har et for ensidig fokus på produkter i sin forretningsstrategi. Det er tross alt salg av produkter som gir inntekter. Den logiske feilen ligger i at man glemmer at kundene etablerer kjøpemønstre hvor man bruker bedriftens produkter og tjenester, og salget kommer så lenge kundene fortsetter å bruke bedriften. Men kundene er ulike med hensyn til hvordan de ønsker å bruke bedriftens produkter og tjenester, og det er derfor man trenger en overordnet segmenteringsmodell og en kundestrategi.

Les også: Kundesentrisk – hva må til?

>